就在新掌门履新的同时，阳光消金悄悄给经营范围做了减法。
来源丨资本传记
责编丨刘芸汐
当消费金融行业还在消化上半年的监管风暴时，阳光消金的一则工商变更消息悄然搅动了市场——这家由光大银行控股的持牌机构，不仅迎来了新任总经理，还悄悄给自家业务"瘦了身"。从首任掌门王一栋手中接过接力棒的王青林，带着数字金融的基因闯入消费金融赛道，面对的却是投诉量高企的"烫手山芋"。这场人事更迭与业务收缩的组合拳，究竟是应急止损还是战略转型？
01
新掌门的"跨界考卷"
王青林的上任像一场精心设计的"换血手术"。这位从光大银行数字金融部走出来的新掌门，与前任王一栋的履历形成了奇妙反差：如果说王一栋的职业生涯是一部"金融江湖图鉴"——从中国银行到民生银行，从星展银行到玖富、网易金融，横跨传统银行与互联网金融两大领域，那么王青林更像是深耕体系内的"数字化专家"，在光大银行体系内打磨出的科技金融经验，恰好撞上了消费金融行业的转型痛点。
业内人士戏称这是"银行系"对"跨界派"的替代。素喜智研的苏筱芮一语道破："现在的消金公司选帅，就像给手机换芯片——不是看谁功能多，而是看谁能适配新系统。"阳光消金此刻换上熟悉数字化作战的将领，显然是想破解两大难题：自营能力薄弱的"阿喀琉斯之踵"，以及合作业务失控的"达摩克利斯之剑"。
02
砍掉"副业"的生存哲学
就在新掌门履新的同时，阳光消金悄悄给经营范围做了减法。曾经的"金融债券发行""同业拆借""证券投资"等业务被悉数删除，只剩下光秃秃的"消费金融服务"。这波操作让人联想到武侠小说里的"自断经脉"——看似惨烈，实则为了打通任督二脉。
回溯监管罚单就能明白其中玄机。今年5月那张140万元的罚单上，"合作业务管控不到位""未自主计算授信额度"等字眼，直指公司此前过度依赖合作机构的经营模式。就像一个总在餐馆点菜的人突然被要求自己下厨，阳光消金必须重新学习"自主做饭"的本领。缩减经营范围，本质上是给业务装上"防火墙"，把精力从赚快钱的合作业务，拉回到需要慢工出细活的自营能力建设上。
同行的案例早已给出启示。某头部消金公司去年主动砍掉助贷业务后，虽然短期业绩承压，但自营产品的投诉量下降了40%，反而在今年的监管收紧中站稳了脚跟。阳光消金此刻的收缩，更像是在风暴来临前加固船舱。
03
藏在数据里的"冰火两重天"
阳光消金的2024年堪称"冰火交织"。一边是净利润从1.71亿元暴跌至0.58亿元，跌幅堪比坐过山车；另一边是投诉量1691件中，92%都来自渠道合作业务，活脱脱一个"被合作方带偏的优等生"。
拆解这些数据会发现更有意思的细节：债务催收投诉占比53.28%，管理制度投诉占30.75%，这意味着每10个投诉里，就有8个在说"催收太凶"或"规则太乱"。就像一家开连锁加盟店的企业，总部还没教会加盟商规矩，就已经把门店开到了大街小巷。而总资产的持续缩水，更像是市场用脚投票——当投资者看不清一家公司的核心竞争力时，撤资永远是最保险的选择。
04
转型路上的"三重门"
王青林面前摆着三道必须跨越的关卡。第一道是"自营能力关"，目前8%的自营投诉占比看似不错，但背后是138笔投诉对应着微不足道的业务规模，真实的自营水平仍待检验。第二道是"合作瘦身关"，如何在砍掉92%投诉来源的合作业务时，不至于引发业绩断崖式下跌，考验着管理层的平衡术。第三道是"合规深化关"，从"边查边改"到"长治久安"，需要的不仅是制度修订，更是整个团队的合规基因重塑。
值得注意的是股东背景带来的可能性。光大银行60%的控股比例，意味着阳光消金能共享银行的风控模型与客户资源。就像一个开在商场里的店铺，突然被允许使用商场的会员系统，王青林完全可以将数字金融经验与银行资源结合，打造差异化的自营产品。
这场变革让人想起消费金融行业的集体困境：当监管红利褪去，那些靠合作业务躺赢的日子一去不返。阳光消金的换帅与瘦身，更像是行业转型的一个缩影——未来能活下来的玩家，一定是那些既能自己做饭，又懂得选择靠谱搭档的"多面手"。
新掌门能否带着这家年轻的消金公司走出困局？现在下结论还太早。但可以肯定的是，消费金融的下半场，比的不再是谁跑得更快，而是谁能在合规的赛道上跑得更远。阳光消金的这场自我革命，终将写进行业转型的观察笔记里。
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