面对业绩下滑，海底捞管理层在财报中坦言“管理能力存在不足”，并表示将“继续努力并进行改善”。
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堂食业务失速
作为海底捞的核心支柱，火锅餐厅业务的颓势在本次财报中尤为明显。2025年上半年，自营海底捞餐厅整体翻台率降至3.8次/天，较去年同期的4.2次/天下降近10%，这一关键运营指标的下滑直接反映出消费者进店意愿的减弱。数据显示，同期海底捞接待顾客总数从超2亿人次降至1.9亿人次，即便人均消费从97.4元微升至97.9元，也难以抵消客流量减少带来的影响——上半年火锅餐厅经营收入同比下降9%，占总收入的比重从95%跌至89.8%，核心业务的“压舱石”作用正在弱化。
为扭转经营颓势，海底捞延续“啄木鸟计划”，对门店网络进行优化调整。上半年，公司新开25家自营餐厅和3家加盟餐厅，但同时关停了33家经营不达预期、增长潜力不足的门店，最终餐厅总数从去年底的1368家减少至1363家。这种“开新店、关老店”的调整模式，看似是对门店质量的把控，实则折射出其在选址、运营管理上的困境——部分新店难以快速实现盈利，而老店又因竞争加剧、消费者新鲜感消退陷入经营僵局。
为吸引消费者，海底捞尝试对门店进行场景化改造，推出近30家夜场主题门店和超50家鲜切主题门店，并宣称改造后门店翻台率有所上升。但从整体数据来看，这种局部调整未能带动整体经营效率的提升，堂食业务的疲软态势仍未得到根本改善。在火锅市场竞争白热化的当下，巴奴、呷哺呷哺等品牌不断推出差异化产品和服务，而海底捞的场景改造更像是“亡羊补牢”，未能形成真正的竞争壁垒。
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新品牌尚未成气候
与堂食业务的落寞形成鲜明对比的是，海底捞外卖业务在上半年实现了59.6%的高速增长，收入从去年同期的5.81亿元增至9.28亿元，占总收入的比重提升至4.5%。这一增长主要依赖“下饭菜”一人食精品快餐业务，该业务贡献了超55%的外卖收入，且仍保持增长态势。此外，拌饭、自制饮料等外卖新品类也在测试中，试图进一步丰富外卖产品矩阵。
“下饭菜”业务的模式看似巧妙——借助海底捞现有门店的后厨资源，在外部平台开设“分身”，以高频、低客单价的快餐模式补充传统火锅的低频、高客单价短板。在价格方面，叠加平台优惠后，一顿下饭火锅菜价格可低至20元，具备较强的性价比优势。但这种模式也存在明显隐患：一方面，依赖现有门店后厨制作，可能会与堂食业务争夺人力、食材资源，影响堂食服务质量；另一方面，快餐市场竞争同样激烈，美团、饿了么平台上的本土快餐品牌、连锁快餐品牌早已占据稳定市场份额，海底捞“下饭菜”能否长期保持增长，仍需时间检验。
除了外卖业务，海底捞也在通过孵化新品牌寻求“第二曲线”。自2024年8月推出“红石榴计划”以来，截至2025年6月，公司已运营14个餐饮新品牌，合计126家餐厅，较去年底的11个品牌、74家餐厅实现显著扩张。其中，“焰请烤肉铺子”表现最为突出，上半年新开46家门店，期末总数达70家，收入规模突破2亿元，成为新品牌中的“主力军”。依托新品牌的扩张，上半年海底捞其他餐厅业务收入同比大增227%，达到5.97亿元，成为公司增长最快的业务板块。
然而，亮眼的增长数据背后，是新业务规模过小的现实。从收入占比来看，外卖业务（4.5%）与其他餐厅经营（2.9%）合计占比不足8%，远不足以抵消火锅主业9%的收入降幅。更关键的是，新品牌仍处于培育期，盈利模式尚未成熟，“焰请烤肉铺子”等品牌虽然门店数量快速增长，但单店盈利能力、品牌认知度与成熟餐饮品牌相比仍有差距。在成本压力高企的当下，新品牌的扩张还可能增加公司的运营负担，如何在扩张与盈利之间找到平衡，成为海底捞面临的又一难题。
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多重压力下的品牌信任考验
除了业务层面的问题，成本高企和突发舆情危机进一步加剧了海底捞的经营压力。2025年上半年，海底捞原材料及易耗品成本占收入比重从去年同期的39%升至39.8%，员工成本占比增至33.8%，租金及相关开支同比增长2.5%。在营收下滑的背景下，各项成本的刚性上涨直接挤压了利润空间，最终导致归母净利润同比下降13.72%，核心经营利润同比下降13.96%。
成本压力的背后，是海底捞在供应链管理、人力效率提升上的不足。尽管公司一直在推进供应链数字化建设，但面对食材价格波动、人力成本上涨等行业共性问题，仍未能找到有效的成本控制手段。此外，门店优化调整过程中，关闭门店带来的资产减值、员工安置等成本，也进一步加重了公司的财务负担。
雪上加霜的是，在业绩承压的敏感时期，海底捞又遭遇了严重的舆情危机。近期，内蒙古呼和浩特市一名消费者通过外卖平台在当地海底捞五塔寺小学店下单后，收到客服带有侮辱性词汇的回复。事件经社交平台发酵后，迅速引发公众对海底捞服务质量的质疑，对其长期以来塑造的“优质服务”品牌形象造成严重冲击。
尽管海底捞迅速回应，称已启动专项调查并报警，表示将“彻查全貌，追究相关责任”，但此次事件暴露的服务管理漏洞难以忽视。作为以服务为核心竞争力的餐饮企业，海底捞近年来多次因服务问题引发争议，从员工服务态度不佳到食品安全隐患，每一次舆情危机都在消耗消费者的信任。在当前业绩低迷的背景下，品牌形象的受损可能进一步影响消费者的选择，对后续经营造成更大压力。
04
管理层反思难掩困局
面对业绩下滑，海底捞管理层在财报中坦言“管理能力存在不足”，并表示将“继续努力并进行改善”。这种直面问题的态度值得肯定，但从实际行动来看，公司目前的应对措施仍显被动。无论是门店场景改造、外卖业务扩张，还是新品牌孵化，都未能形成系统性的转型战略，更多是对市场变化的“应激反应”。
从行业环境来看，中国餐饮市场正经历深刻变革，消费者需求从“吃饱”向“吃好、吃新、吃健康”转变，竞争模式也从单一的产品竞争转向产品、服务、场景、品牌的综合竞争。在这种背景下，海底捞若想实现突围，仅靠局部调整和战术性创新远远不够，需要从战略层面重构业务体系：一方面，要重新审视核心火锅业务的定位，通过产品创新、服务升级、效率提升，重塑堂食业务的竞争力；另一方面，要加快“第二曲线”的培育，推动外卖业务和新品牌从“规模扩张”向“质量提升”转型，形成可复制、高盈利的商业模式。
同时，海底捞还需加强内部管理，提升组织效率。管理层承认的“管理短板”，不仅体现在业务决策上，还反映在供应链管理、人力管理、服务质量管控等多个环节。未来，公司需要通过数字化转型、组织架构优化、人才培养等手段，提升整体运营效率，降低成本开支，为业务转型提供支撑。
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